Proje yönetiminin etkin ve verimli ilerlemesi iyi bir ekip yönetimi ile doğru orantılıdır. Bu nedenle ekip dinamikleri ve davranışlarının doğru bir şekilde analiz edilmesi gerekmektedir. Bu noktada grup dinamiği teorisi üzerine araştırmalarını yürüten B. W. Tuckman’ın 1965 yılında yayınlamış olduğu ve günümüzde de hala yaygın olarak başvurulan Tuckman Modeli, iyi bir proje yönetimi için ekip yönetimi kapsamında oldukça verimli bir model olarak ele alınmaktadır.
Tuckman Modeli, bir ekibin olgunluk düzeyinin gelişmesiyle ekip üyelerinin rol ve sorumlulukları ile liderin liderlik tarzının nasıl değiştiğini açıklaması bakımından yönetim biliminde öncü modellerdendir. Tuckman’ın farklı aşamalardan oluşan bir süreç olarak sunduğu bu model, ekibin tüm potansiyelini gerçekleştirmede özellikle lidere yöneticilik tarzıyla başlayıp, koçlukla ilerleyeceği, ardından süreci delegasyonla devam ettirebileceği bir yönetim akışını açıklar. Bu süreçte, ideal olanın, ekibin kendi içinden halef bir lider çıkaracağı ve mevcut liderin yeni bir ekip geliştirmeye koyulacağı gerçeğine de vurgu yapar.
Ekip Nedir?
Ekip tanımı, “birbirlerini tamamlayıcı bilgi, beceri ve yetkinliklere sahip, ortak bir amaç ve hedeflere ortak bir yaklaşımla kendilerini adamış, karşılıklı sorumlulukları olan, bir lider öncülüğündeki insan grubu” olarak yapılabilmektedir.
Bu tanım, ekip olabilmenin ayrılmaz 5 unsuruna dikkat çekmektedir:
- Birbirini tamamlayıcı bilgi, beceri ve yetkinliklere sahip olmak
- Ortak bir amaç ve hedeflere sahip olmak
- Ortak hedef ve amaçlara ortak bir yaklaşımla adanmış olmak
- Karşılıklı sorumluluklara sahip olmak
- Bir lider öncülüğünde ilerlemek
Ekip tanımı ışığında ekip kurmaya ne zaman ihtiyaç duyulacağı sorusunun yanıtı ise aşağıdaki gibi sıralanabilir:
- Görevler çok boyutlu olduğunda
- Disiplinler arası bilgiye ihtiyaç duyulduğunda
- Bilgiye en hızlı yoldan ulaşma ihtiyacı olduğunda
- Süreçler çok boyutlu olduğunda
- Etkin kaynak kullanımına ihtiyaç duyulduğunda
- İhtiyaçlar çeşitlendiğinde
Tuckman Modeli
Tuckman, 1965’te “Şekillenme (Forming), Farklılıkları Yönetme (Storming), Birlikte Çözüm Üretme (Norming), Birlikte Performans Üretme (Performnig)” olmak üzere 4 aşamadan oluşan modelini yayınlamış daha sonra 1970’lerde beşinci aşama olan Adjourning (Çözülme) aşamasını ekleyerek modeli geliştirmiştir. Modele göre her yeni kurulan ekip, zamanla 5 aşamadan geçmektedir. Bu aşamaların her birinde, lider de dahil olmak üzere tüm ekip üyelerinin farklı rol ve sorumlulukları ile sergiledikleri farklı tutum ve davranışları söz konusudur.
Şekil 1: Tuckman Modeli
Aşama 1: Şekillenme (Forming)
Birinci aşama, ekip üyelerinin ilk tanıştığı zamanlardır. Doğal olarak bu aşamada bireylerin birbiri hakkında ve üzerlerindeki görev ve sorumluluklar hakkında pek fikri yoktur. Genelde herkes pozitif ve naziktir fakat bu, yüzeysel bir samimiyet ve nezaket göstergesidir. Bu aşamada bilinmezlik lerden kaynaklı endişe ve geleceğe dair heyecan söz konusudur. Liderin bu ilk aşamada aktif rol üstlenerek ekibin yapacağı işin kapsamını, görev paylaşımını ve gerekli tüm bilgileri aktarma kadına oryantasyon eğitimleri/toplantıları düzenlemesi beklenmektedir. Dolayısıyla birinci aşama, direkt olarak liderliğe en çok ihtiyaç duyulan aşamadır.
Bu aşamayı karakterize eden özellikler:
- Rehberlik ve yönlendirme için lidere yüksek bağımlılık duyulur.
- Ekip hedefleri belirsizdir.
- Bireysel roller ve sorumluluklar belirsizdir.
- Lider, ekibin amacı ve hedefleri hakkında birçok soruyu yanıtlamaya hazır olmalıdır.
- Üyeler sistemin ve liderin toleransını test eder.
Aşama 2: Farklılıkları Yönetme (Storming)
İkinci aşama, henüz birlikte çalışmaya başlayan ekip üyelerinin genelde iş yapış anlayışlarındaki farklılıklar nedeniyle çatışma içine girdiği aşamadır. Bu aşamada lider, hala İK politika ve prosedürleri de dahil olmak üzere tüm süreçleri net olarak aktaramadıysa ekibin motivasyonunun düşmesi ve çatışmaların artması kaçınılmazdır. Sürecin doğru yönetilmesi ise ekip üyeleri arasındaki buzların erimesine neden olacaktır.Bu aşamada başarısız olmamak adına liderin net olarak belirlemiş ve aktarmış olduğu politika ve prosedürleri bir yandan da örnek teşkil etmek adına uygular pozisyonda olması gerekmektedir. Ayrıca liderin yavaş yavaş yetki devri yapması da beklenmektedir.
Bu aşamayı karakterize eden özellikler:
- Takımın amacının netliği artar ancak birçok konuda belirsizlikler devam eder.
- Karar verme sürecinde grup üyeleri arasında tartışma olasıdır.
- güç mücadelelerinden kaynaklı duygusal sorunlar nedeniyle dikkatin dağılmaması için ekibin hedeflerine odaklanması gerekir.
- İlerlemeyi sağlamak için uzlaşmalar gerekir.
Aşama 3: Birlikte Çözüm Üretme (Norming)
Üçüncü aşama -eğer yaşamaya geçilebildiyse-, nadiren çatışmalar yaşansa da ekip üyelerinin birlikte ve uyum içinde çalışmayı öğrendiği aşamadır. Bu aşamada hedeflerin anlaşıldığı, görev ve sorumlulukların belli olduğu düşünülmektedir. Dolayısıyla liderin ekip içinde katılımcı davranışları desteklemek adına geri çekilerek daha fazla yetki devri yapması beklenmektedir.
Bu aşamayı karakterize eden özellikler:
- Anlaşma ve fikir birliği vardır.
- Roller ve sorumluluklar açık ve kabul edilmiştir.
- Büyük kararlar grup anlaşmasıyla alınır. Daha küçük kararlar grup içindeki bireylere veya küçük ekiplere devredilebilir.
- Bağlılık ve birlik güçlüdür.
- Ekip, sosyal aktivitelerde bulunabilir.
- Ekip, süreçlerini ve çalışma tarzını geliştirir.
- Lidere genel bir saygı vardır ve liderlik sorumlulukları artık ekip arasında paylaşılmaktadır.
Aşama 4: Birlikte Performans Gösterme (Performnig)
Dördüncü aşama, en az çatışma ve tam üretkenlikle performans sergilendiği aşamadır. Ortak iş yapış şekilleri benimsendiğinden sorun yaşansada lidere gerek kalmadan ekip üyeleri inisiyatif alarak kendi içinde sorunları çözer hale gelmişlerdir. Lidere düşen görev ise ekip içi liderler yetiştirmeye başlamak, geri bildirim verme ve koçluk yoluyla ekip üyelerinin potansiyel-lerinin tümünü kullanmalarını desteklemektir.
Bu aşamayı karakterize eden özellikler:
- Ekibin farkındalığı artmıştır.
- Ekibin ortak vizyonu nettir.
- Ekip, liderin müdahalesine veya katılımına ihtiyaç duymaz.
- Ekip, yüksek derecede özerkliğe sahiptir.
- Ekip, hedefe ulaşmak için birlik içinde çalışır.
- Ekip, liderden devredilen görevler ve projeler talep eder.
- Ekibin liderden talimat almasına veya yardım almasına gerek yoktur. Ekip üyeleri, kişisel ve kişilerarası gelişim için liderden yardım isteyebilir.
Aşama 5: Adjourning (Çözülme)
Beşinci aşama, belirlenen hedefe ulaşıldığı dolayısıyla hedeflerin revize edildiği ve/veya süreçlerin tekrar oluşturulduğu, ekibin de bunlara uygun bir şekilde uyumlulaştırıldığı ve/veya çözüldüğü aşamadır. Liderin ekip başarısını hem maddi hem manevi olarak ödüllendirmesi beklenmektedir. Oluşturulan İK politika ve prosedürlerinin bu aşamada performans ve kariyer yönetimi için de yol gösterici olması beklenmektedir.
Bu aşamayı karakterize eden özellikler:
- Proje sonuçlandığı için ekip üyeleri dağılmaya başlar.
- Geleceğe dair bazı kaygılar ortaya çıkabilir.
- Değişiklik, ekip üyeleri arasında bir tehdit ya da güvensizlik gibi algılanabilir.
Idenfit, ekip yönetiminin her aşamasında lider ve ekip üyelerinin önemli bir çözüm ortağı olarak süreçlerin etkin ve verimli yönetilmesine yardımcı olacak insan kaynakları ve iş gücü yönetimi modülleri sunmaktadır. Tek panel üzerinden entegre modüllerle idenfit, çalışanları ve iş gücünü daha düzenli, kolay ve akıcı bir şekilde yönetmenizi sağlar.